L’intention d'un sprint d'idée est de produire des SOLUTIONS ou des IDEES de SOLUTIONS sur une situation, thématique et/ou question professionnelle. Pour cette COP de mai, La situation retenue était : « Un entraineur de ma fédération qui a beaucoup « d’expérience » change de mission, ou va partir à la retraite dans deux ans ou après les JEUX. Comment je procède pour capitaliser son expérience ? Quels types d’entretiens ? Combien ? Est-ce que je fais de l’immersion ? Comment je traite les informations ? … »
Nous nous sommes demandés : Ce qui était structurant, facilitant ! Ce qui pouvait être génial, disruptif ! Ce qui pouvait être des freins, des obstacles §
### ELEMENTS FACILITANTS : > ##### Baguette magique = culture + maillage. Du point de vue de la méthode : Créer un "modèle" de modalités de capitalisation pour pouvoir le réaliser plusieurs fois Formaliser des questions/problématiques universelles pour aller capitaliser Identifier sur quoi on va porter la capitalisation avec chaque entraîneur (quelle plus-value ? expertise, innovation, maîtrise des fondamentaux...) – (Quelles connaissances recherchées selon l'acteur ciblé ?) Étude de cas (comment un entraineur peut ou doit agir dans cette situation) Demander d'identifier les étapes clés de son parcours ainsi que les "pannes" principales qu'il a dû résoudre Demander ce qu'il aurait aimé savoir avant d'entrainer Pour Aller vite ?! Instruction au pair / au sosie sur connaissance critique Étude de cas (comment un entraineur peut ou doit agir dans cette situation) *Les items précédents ont un début de réponse à ces deux questions formulées :* Sur une carrière longue : faut-il partir de la période totale de la carrière ou sur la fin de carrière ? (Biais dus à la temporalité, mémoire, etc.) Comment capitaliser sur des points "précis" sur une carrière longue ? temporalité – pertinence Questionner à deux pour mieux rebondir, préciser... Appel des journalistes en immersion comme la FFN Partir de photos (ex. de l'olympiade...) comme support à la verbalisation (centrée sur la plus-value recherchée of course) # Le Concept de Communauté de pratique (ST/WIKIKM 20/06/2023) # Débriefing (Sprint d'idée/IR/WIKIKM 2021) primo rédaction SPRINT D’idées de la COP de MAI 2021L’intention d'un sprint d'idée est de produire des SOLUTIONS ou des IDEES de SOLUTIONS sur une situation, thématique et/ou question professionnelle. Pour cette COP de mai, La situation retenue était : quelle démarche, quels questionnements ? comment mettre en place des dispositifs agiles et robustes ? Comment s’appuyer sur ce projet pour développer ce type de pratique ? Comment articuler débriefing, REX (retour d’expérience), capitalisation des savoirs expérientiels ? Comment traiter les informations ? comment s’appuyer sur celles ci pour transformer des choses ?.
Nous nous sommes demandés : Ce qui était structurant, facilitant ! Ce qui pouvait être génial, disruptif ! Ce qui pouvait être des freins, des obstacles §
### Points structurants: #### Le Débriefing doit impacter l'organisation, changer les pratiques professionnelles si besoin (pas un bilan pour caler l'armoire) - Boucle courte/boucle longue = que le débrief ait un effet sur la saison, et aussi contribue plus largement au SHN français - Prévoir le bilan dans le processus de la nouvelle olympiade - Impact de la méthode sur le temps de travail des professionnels - Travailler sur le passé proche - influencer le présent - Penser les liens entre débrief et secteur formation de la fédération, voire coaching de coach - … #### Impliquer un public large pour confronter les faits et les subjectivités (aller vers une vision à 360°) - Dans l'idée très contemporaine du SHN de plus en plus acteur de son projet de perf, le considérer comme membre du staff/comme membre à part entière du débrief - Associer les sportifs : ce sont eux qui font les performances (mais Comment associer les sportifs dans la démarche ?) - Implication des entraineurs/staff - Impliquer le corps arbitral international dans le bilan - Associer l'ensemble de l'équipe afin d'avoir une vision exhaustive - Responsabiliser les acteurs du bilan dans le processus (Obtenir l'adhésion à un système sûrement différent des habitudes...) - … #### Co-construire le processus avec les manageurs de la fédération - Impliquer le DTN dans le processus de bilan - Passer l'énergie sur le bilan opérationnel intime. Ne pas mettre beaucoup d'énergie sur les bilans institutionnels - Convaincre le bureau directeur que le projet demeure même si les équipes changent - ... #### Démarche : entre robustesse et agilité ##### Questionner préalablement au débriefing, les sportifs, tous les membres du staff, les entraîneurs du quotidien = point de départ du débriefing - - - - - - - Un questionnaire (en ligne) comme 1er ou 2nd niveau de débrief...(ex. ce que l'OPMSHN-Pôle Formation a fait avec la FFC pour Imola) - Faire un questionnaire préalable pour dégager des moments ou des thèmes importants - En amont, répondre à des demandes provenant du terrain. - ... ##### Poser un cadre de bilan (cadre et méthodo) qui permette l'expression de conflits constructifs) - - - - - - - Commencer le bilan par faire rejaillir l'émotionnel - Identifier les temps de production (là on ne remet pas en cause) des temps de réflexion (on peut confronter et adapter). - Partager le même niveau d'information à toutes les personnes du staff (sens large) - Penser articulation de temps de débrief individuel, duel et collectif (permettre des temps de retour individuel) - A réaliser sous couvert d'un climat positif, afin que le débrief soit le plus sincère possible chez chaque acteur - ... ##### S'appuyer sur des données - - - - - - - o Partager le même niveau d'information à toutes les personnes du staff (sens large) - o Identifier le contexte de l'évènement, puis recenser les actions faites, dans quel but, puis les effets/conséquences - o Commencer la saison en déterminant des axes de travail, mesurables, en fonction du bilan de la saison dernière - ##### Avoir des questions "intemporelles" quel que soit l'évènement ou la période, à des fins de comparaisons et des questions plus spécifiques ##### Le traitement des données - - - - - - Faire des retours immédiats en double ou triple aveugle tout de suite après des temps d’interview ou d’échange collectif - Avoir quelqu'un qui centralise les informations - Chaque problème identifié doit s'accompagner de perspectives - Avoir des questions "intemporelles" quel que soit l'évènement ou la période, à des fins de comparaisons et des questions plus spécifiques - Faire un doc (patrimoine) § Garder des écrits : 1 écrit "public" publié sur le site de la fédé 1 écrit "confidentiel" § Ne pas ré-écrire les articles de l'Equiqe ### Point facilitant - - - - S'associer à des personnes expertes de la capitalisation / du débriefing pour formuler des questions - Dimensionner l'équipe projet de manière assez large avec différentes fonctions (élus, techniciens, arbitres?!) - ... ### Idées disruptives - - - - Réunir X top coachs, experts, qui ont eu des perfs saison après saison, pour voir d'après eux c'est quoi les key points d'un débrief et de son utilisation ensuite - Relier le bilan avec les synthèses de bilan de olympiades précédentes - Faire un "sprint d'idées" (!!!) post évènement... - Questionner les interrelations entre les acteurs = questionner l'efficacité collective - Prévoir le bilan dans le processus de la nouvelle olympiade / Planifier le bilan avant de partir aux J.O. - Utiliser l'autoévaluation dans le bilan - Associer au préalable 1 CTS non impliqué qui réalise, une vue complètement extérieure, 1 analyse de la compétition - Travailler à plusieurs fédérations, voir même avec l'ANS - Faire des temps communs entre experts de même fonctions mais de différentes fd - … ### Points de vigilance - - - - Prêter attention à l'émotionnel post évènement - Ne pas faire de débriefing/rex qu’avec un outil informatique - - - Format de l'outil, facilité d'utilisation par les personnes concernées - Faire en sorte que le débriefing soit utilisable par d'autre secteur de la fédération (PPF, formation) - L'équipe présente aux JO peut être différente de l'équipe de la prochaine olympiade. Donc ceux qui font partie du débrief ne seront pas forcément ceux qui utiliseront l'outil dans le futur - Borner le projet pour ne pas faire peur au staff en charge du HN ### Une (des) question(s) qui perdure(nt) : - · Comment associer les nouveaux arrivant? qu'ils puissent "s'insérer dans le trafic efficacement" - · Comment transmettre de l'information au groupe en même temps que je travaille? - · Si un entraineur présent à Tokyo part en retraite ou change de projet professionnel, comment maintenir de l'intérêt chez lui à faire partie du débriefing # Capitalisation autour d'un championnat du monde (SE/WIKIKM 04/02/2021) A l’occasion du championnat du Monde 2020 à Imola et la victoire de Julian Alaphilippe, la Fédération Francaise de Cyclisme a décidé de réaliser un travail de capitalisation des savoirs autour de cette « expérience ». Cédric Chaumond, DTNa, présente les intérêts et les mes enjeux de ce projet. Stéphane Couckuyt et Serge Guemard reviennent sur la démarche et les procédés utilisés. Accéder à la présentation [2021-02-04 PROJET IMOLA.pptx](https://wikikm.france.sport/attachments/6) # Concept d'organisation apprenante (IR/WIKIKM 03/03/2023) Accéder à la présentation [2023-03-03 organisation apprenante .pdf](https://wikikm.france.sport/attachments/8) # Traiter des données pour extraire des savoirs d'expérience (SE/WIKIKM 07/04/2022) par Stéphane Couckuyt et Serge Guemard [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive1.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive2.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive3.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive4.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive5.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive6.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive7.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive8.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive9.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive10.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive11.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive12.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive13.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive14.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive15.PNG) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/diapositive16.PNG) Télécharger la présentation [2022 tableau savoirs 5 pour COP 7 avril opt.pptx](https://wikikm.france.sport/attachments/11) # Contexte d'intervention et niveau d'expertise (SE/WIKIKM 06/11/2020) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2024-01/2020-11-06-contexte-dintervention-et-niveau-dexpertise-6-novembre20201.jpg) # Sources d'inspiration # Les processus et les parcours des entraîneurs d'élite (Article/IR/WIKIKM 2020) Accéder à l'article original [http://www.hmmrmedia.com/2020/11/sports-science-monthly-november-2020/](http://www.hmmrmedia.com/2020/11/sports-science-monthly-november-2020/) TRADUCTION DEEPL » Résumé rapide : les entraîneurs d'élite ont été interrogés pour mieux comprendre leurs processus quotidiens et leurs parcours de développement. Les entraîneurs ont identifié le besoin d'une philosophie d'entraînement solide, d'une vision claire des objectifs à atteindre, de la connaissance des moyens d'y parvenir, de la capacité à utiliser et à travailler avec de bonnes personnes, et à maintenir un environnement de développement approprié - permettant l'élaboration d'un cadre clair pour informer les comportements d'entraînement de l'élite. Etude originale à laquelle il fait référence : [https://www.researchgate.net/publication/308163361\_The\_Practices\_and\_Developmental\_Pathways\_of\_Professional\_and\_Olympic\_Serial\_Winning\_Coaches](https://www.researchgate.net/publication/308163361_The_Practices_and_Developmental_Pathways_of_Professional_and_Olympic_Serial_Winning_Coaches) Alors que l'on écrit souvent beaucoup sur les parcours de développement des athlètes, on accorde souvent beaucoup moins d'attention au développement des entraîneurs d'élite et à leur propre parcours de développement. Il s'agit là d'une limitation potentielle majeure : alors que les athlètes remportent des médailles, les entraîneurs développent ces athlètes, et les entraîneurs peuvent développer plus d'un athlète à la fois, ainsi qu'à travers les générations - ce qui suggère qu'un développement adéquat des entraîneurs peut entraîner des gains d'efficacité au sein d'un système donné. Il est donc extrêmement important de veiller à ce que les entraîneurs d'un système sportif donné soient développés de manière optimale pour que le succès se poursuive. De même, ce que les entraîneurs font au quotidien pour favoriser la réussite est souvent mal compris. Un article paru en 2016 dans l'International Sport Coaching Journal fournit des informations cruciales sur les pratiques quotidiennes des entraîneurs d'élite et sur les voies de développement, et constitue une lecture importante. Les auteurs ont interrogé 17 entraîneurs ayant remporté plusieurs médailles olympiques et/ou de championnat du monde, ou ayant gagné des championnats professionnels d'élite, afin de mieux comprendre leur développement. La majorité des entraîneurs étaient des hommes (deux seulement étaient des femmes), et venaient de différents sports et pays. Ensemble, ils avaient remporté 160 médailles/championnats à eux deux. » En savoir plus : le co-auteur de l'étude, Sergio Lara-Bercial, était invité sur GAINcast 50. Sur la base des réponses des entraîneurs, les auteurs nous ont permis de développer un cadre de pratique quotidienne des entraîneurs d'élite, composé Philosophie des entraîneurs - Les entraîneurs ont tous déclaré avoir un point de vue philosophique très clair, qui leur a fourni un but et une orientation. Parmi les principaux thèmes qui se sont dégagés, on peut citer une approche centrée sur l'athlète, l'optimisation de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et une position morale élevée. Il faut notamment comprendre que l'on entraîne un être humain, et pas seulement un athlète. Vision - Les entraîneurs d'élite ont déclaré avoir une vision claire de ce qui est nécessaire pour gagner, et être capable de l'exprimer, comme étant un élément central du succès. Comprendre ce qu'il faut pour gagner, et comment réaliser ces aspects, a été déterminé comme étant crucial. Ce processus inclut également la capacité à simplifier la complexité, à voir dans le futur, à avoir une approche à long terme, à pouvoir contrôler et revoir les performances et à utiliser ces informations pour diriger la planification. Les entraîneurs d'élite doivent être capables d'identifier les éléments constitutifs du succès et de les assembler en priorité afin de "résoudre le puzzle du succès". En outre, les entraîneurs de l'élite ont indiqué que la capacité à déterminer clairement "où se situent les plus grands retours sur investissement" constituait un élément important de ce processus. Cela est lié à la capacité de planifier stratégiquement le processus de formation, dont j'ai parlé précédemment pour HMMRMedia. Les personnes - La sélection des athlètes et du personnel de soutien, en accord avec la culture et les valeurs souhaitées de l'entraîneur et du programme, a été jugée cruciale pour le succès. Une fois ces personnes en place, le développement d'une croyance commune, la gestion continue de la haute performance et la gestion individuelle des athlètes et du personnel constituaient des parties importantes des tâches quotidiennes de l'entraîneur. Du point de vue du leadership, les entraîneurs pouvaient exploiter le capital social grâce à leurs expériences passées en tant qu'athlète ou entraîneur, ainsi que leur capacité à développer un lien positif avec leurs athlètes. Ce lien positif peut être cultivé grâce à la capacité à maintenir une communication ouverte et honnête, à faire preuve d'empathie avec leurs athlètes, à être eux-mêmes stables émotionnellement (y compris à rester calme sous la pression de la performance) et à apporter une approche holistique au développement de l'athlète. De nombreux athlètes qui ont travaillé avec ces entraîneurs - qui ont eux-mêmes été interrogés - ont indiqué que ces entraîneurs d'élite avaient tendance à travailler avec les athlètes dans le cadre d'une relation permanente, stable et collaborative, plutôt qu'avec une approche autoritaire. Ils ont également noté que ces entraîneurs avaient développé une approche flexible dans leur façon de coacher, plutôt que d'être excessivement rigide. Environnement - Les entraîneurs d'élite ont pu développer une culture et un climat qui ont été un moteur de la réussite des athlètes ; il s'agissait notamment de créer un environnement d'entraînement stimulant avec des attentes et des exigences élevées, de ne rien négliger dans la poursuite de la haute performance, d'exercer une influence sur les athlètes et de développer la stabilité et la fiabilité des performances des athlètes et de l'environnement. Il s'agissait notamment d'être très clair sur les comportements attendus de tous pendant l'entraînement et de les faire respecter de manière continue. Il s'agissait notamment de développer le sens des responsabilités personnelles et de la responsabilisation de toutes les personnes concernées. Les chercheurs ont également demandé aux athlètes encadrés par les entraîneurs gagnants en série identifiés ce qui, à leur avis, différenciait ces entraîneurs des autres entraîneurs moins performants avec lesquels ils avaient travaillé. Tout en reconnaissant que ces entraîneurs d'élite avaient tendance à avoir des niveaux de connaissances plus élevés, les athlètes ont également mis en évidence les compétences personnelles des entraîneurs, en identifiant leur capacité à comprendre l'athlète en tant que personne comme l'un des principaux facteurs de différenciation. Du point de vue du parcours de développement, les auteurs ont encore une fois fait des constatations très intéressantes. En général, les entraîneurs ont une solide formation universitaire ; un peu plus de la moitié d'entre eux ont un diplôme lié au sport, la majorité d'entre eux ayant suivi des études universitaires sous une forme ou une autre. Presque tous les entraîneurs possédaient le plus haut niveau de qualification disponible dans leur pays. Les entraîneurs ont considéré leurs qualifications académiques et d'entraînement comme cruciales dès le début de leur parcours, leur donnant le niveau de connaissances requis pour soutenir leur succès futur. Beaucoup de coachs ont pu identifier une figure ressemblant à un mentor qui a joué un rôle clé dans leur processus de développement, bien que ce soit généralement de manière informelle et organique - le coach se retrouvant proche d'un autre coach qu'il admire et essayant d'en apprendre le plus possible. Comme pour les athlètes d'élite, les parcours professionnels des entraîneurs d'élite étaient variés, chacun trouvant sa propre voie vers le sommet. Néanmoins, l'examen de leur biographie de développement fait ressortir certains thèmes importants, notamment le rôle important des autres (parents, famille, enseignants, etc.) dans leur formation en tant qu'êtres humains, l'environnement de développement dans lequel ils ont grandi et certaines difficultés rencontrées au cours de leur développement, telles que la non-sélection pour des épreuves en tant qu'athlète, les blessures graves, le fait d'être issu d'un milieu socio-économique défavorisé ou d'être raillé par d'autres entraîneurs. Un seul des entraîneurs n'avait pas été un athlète dans le sport qu'il entraînait ; dix d'entre eux avaient été des internationaux/professionnels, les autres concourant au niveau national. Les entraîneurs ont indiqué que leur propre "carrière" sportive avait eu une influence importante sur leur développement en tant qu'entraîneur, leur permettant de développer de l'empathie pour les athlètes avec lesquels ils travaillent actuellement en leur permettant de comprendre ce que c'est que d'être à leur place. En général, les entraîneurs ont estimé qu'ils n'avaient pas atteint leur potentiel au cours de leur carrière sportive, et ont donc voulu "se racheter en tant qu'entraîneur". À la suite de cette recherche, les auteurs ont identifié quatre domaines clés d'importance pour les entraîneurs d'élite : Une philosophie personnelle bien développée ; Une vision claire et convaincante de la réussite ; La nécessité de réunir les bonnes personnes et de les gérer efficacement ; La création d'un environnement dans lequel chacun peut s'épanouir et réaliser la vision du succès. Ces entraîneurs d'élite ont également poursuivi sans relâche leur développement, tant pour eux-mêmes que pour leurs athlètes. Les auteurs ont parlé d'une forme de "bienveillance motivée", qu'ils ont définie comme "la poursuite délibérée et déterminée de l'excellence basée sur un désir durable et équilibré de se soutenir soi-même et de soutenir les autres avec considération". L'un des principaux moteurs de la bienveillance motivée est la philosophie et les valeurs personnelles de l'entraîneur, qui, pour être efficace, doivent inclure un véritable souci des autres tout en maximisant leur développement. Ce moteur clé peut ensuite fournir les bases de la prise de décision, conformément à la philosophie et aux valeurs propres du coach - ce qui lui confère une "élasticité cognitive et émotionnelle" qui lui permet de prendre des décisions difficiles, mais réfléchies, qui profitent au résultat global. Personnellement, je pense que ce document devrait être une lecture obligatoire pour tous ceux qui aspirent à devenir des entraîneurs de haut niveau. Il présente les principales compétences et caractéristiques d'une cohorte d'entraîneurs gagnants en série, qui peuvent servir d'objectifs à atteindre pour nous tous. Il montre également, par une bienveillance motivée, comment cela peut être fait de manière éthique et en privilégiant la personne. Je recommande vivement à chacun de prendre le temps de lire cet article et d'en assimiler les conclusions, dont les entraîneurs peuvent tirer parti pour stimuler leur propre développement. # Les théories indigènes (ST/WIKIKM 08/07/2020) Ingénieur,chercheur (PhD), Chef de projet formation et capitalisation des connaissances au Pôle Formation», Stéphane Couckuyt aborde le concept « des théories indigènes » et la question de l’émergence de théorie à partir de la capitalisation des savoirs d’expérience des entraineurs. Accéder à la présentation [Intervention de Stephane FUKAZAWA COUCKUYT.pptx](https://wikikm.france.sport/attachments/5) # Cadre de référence d'une communauté de pratique (PPT/ST/WIKIKM 2020) Primo-rédacteur Serge Guemard - Dernière modification décembre 2023 #### Voir la présentation [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/image.png) [](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/diapositive2.JPG)[](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/diapositive3.JPG)[](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/diapositive4.JPG)[](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/diapositive5.JPG)[](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/diapositive6.JPG)[](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/diapositive7.JPG)[](https://wikikm.france.sport/uploads/images/gallery/2023-12/diapositive8.JPG) #### Télécharger la présentation **[PPT](https://drive.google.com/file/d/1VEvkW3HGpo1HoGzfGRe5YDSPBXik9Vno/view?usp=sharing)** *(ne tenez pas compte de l'affichage, une fois téléchargé il aura le même rendu que ci dessus)*, PDF ([communaute de pratique.pdf](https://wikikm.france.sport/attachments/3)) # FICHE OUTIL NIVEAUX LOGIQUES (ST/WKIKM 05/2022) Par François Le Castrec / R. Ouvrard #### Objectif L’outil niveau logique est une technique d’enquête qui permet de prendre une pleine conscience et d’explorer sa propre expérience subjective : - d’un évènement - de son impact sur nous - de la relation qui en résulte entre l’environnement et nous - de faire le tri et la distinction entre les différents niveaux d’informations A partir des éléments recueillis, il est possible de travailler dans différentes directions - procéder à la mise à jour d’éléments ressources nécessaires pour un ancrage - développer une analyse contrastive à partir de plusieurs situations choisies afin d’explorer un EP pour aller vers un ED - D’imaginer une stratégie d’apprentissage écologique Cet outil permet de faire, dans une situation donnée, des distinctions entre des informations qui sont à des niveaux logiques différents et d’éviter ainsi les confusions. Exemple de l’assertion : « Il ne fait rien donc c'est un fainéant ».« Ne rien faire » est simplement un comportement alors que qualifier de « fainéant » est un commentaire sur l'identité. Le fait de s'interroger sur tous les différents niveaux développe une vue plus globale et plus pertinente d'un problème. Lorsqu'une situation problématique est analysée, ce modèle invite à cerner le ou les niveaux où se situe le problème. #### Introduction et contexte culturel de l’outil Niveau logique Si Dilts est le père accoucheur des NL, il s’inscrit dans une lignée culturelle liée à l’école de PALO ALTO et la culture de la PNL BAETSON, anthropologue, Bateson a présenté, pour la première fois et formellement, le concept de « types logiques» dans son article Une Théorie du Jeu et du Fantasme (1954). Il utilise l’analogie du téléphone - les erreurs d’aiguillage entre indicatif de pays et de département – pour expliquer qu’un message qui s’applique à un niveau inapproprié provoque une confusion mentale. Bateson était convaincu que la capacité de trier les différents types logiques contenus dans les messages et les classifications est fondamentale (double contrainte). Les idées de Bateson sur les applications de la théorie des types logiques à la communication et à la thérapie ont été approfondies par ses collègues Watzlawick, Bavelas et Jackson dans Pragmatics of Humann Communication (1967). DILTS, étudiant à l'Université de Californie à Santa Cruz en 1976, pendant un cours de Gregory Bateson sur «l'écologie de l'Esprit» découvre pour la première fois de la notion de différents types de logique ainsi que de celle des différents niveaux d'apprentissage, de changement et de communication. L'époque était enivrante, le PNL commençait à prendre forme. Un an plus tôt, Richard Bandler et John Grinder avaient publié leur premier livre The Structure of Magic Vol 1. « La notion de Niveaux Logiques se rapporte au fait que certains processus et phénomènes sont créés par les relations qu'ils ont avec d'autres processus et phénomènes. Tout système d'activités constitue aussi un sous- ensemble à l'intérieur d'un autre système, qui lui-même est emboîté dans un autre système, et ainsi de suite. Ce genre de relation entre des systèmes produit des processus qui sont situés à des niveaux différents du système dans lequel on est en train de fonctionner. Le langage, la structure de notre cerveau, et nos systèmes sociaux illustrent cette différentiation de niveaux et constituent des hiérarchies ou niveaux de processus naturels ». #### Les Niveaux Logiques Le modèle de Robert Dilts comporte six niveaux, qui sont tous formalisables au moyen de questions:| Par notre vision du monde, nous sommes reliés à des systèmes plus vastes qui vont au-delà de nous, tels que famille, société, systèmes globaux. | Spirituel Système et vocation | « Qui d'autre ?, avec qui ? » | C'est le niveau d'appartenance et qui répond à la question : « À quel monde je me sens appartenir ? » « tu contribue à quoi (dans le monde et dans la vie lorsque tu fais ce que tu fais ? » |
| La mission donne forme aux croyances, valeurs à travers le sens de soi. L’identité détermine le rôle global d’une personne. | Identité | « Qui ? » | C'est le niveau qui identifie une métaphore illustrant l'identité et la mission du sujet. « Qui es-tu lorsque tu fais ce que tu fais ? » « qu’est-ce que tu peux dire sur toi ? ». |
| Les croyances fournissent le renforcement (motivation ou permission) qui soutiennent ou inhibent une capacité | Croyances Convictions | "Pourquoi" "Pourquoi ce moment là" | C'est le niveau des croyances et des valeurs, sur soi, sur les autres ou sur la vie. « Qu’est- ce que tu crois lorsque… ? », « qu’est ce qui est vrai pour toi lorsque… ? », « En quoi est- ce important pour toi de faire ce que tu fais… ? » vakog |
| Les capacités guident et donnent une direction aux actions et comportements grâce à une carte mentale, un plan ou une stratégie | Capacités Comportements | « Comment ? » | C'est le niveau des compétences et de l'organisation. « Comment tu t’y prends lorsque tu fais ce que tu fais… ? » |
| Les comportements sont les actions et réactions spécifiques qu’une personne manifeste au sein de son environnement. | Comportements Actions | « Quoi ? » | C'est le niveau des actions qui sont réalisées ou non. « Que fais-tu… ? » vakog |
| L’environnement détermine les contraintes et les opportunités externes auxquelles une personne doit réagir. | Environnement Contexte | « Où et quand ? » | C'est le niveau du contexte dans lequel le sujet évolue. « ou es-tu… ? », « Cela se passe ou, avec qui… ? », Tu es ou précisement… ? » Quand tu es là, qu’est-ce que tu fais… ? » vakog |